Коли робота набуває сенсу: 10 головних думок з книги HR-директора Google «Робота рулить»

Щодня книжковий ринок відкриває світові безліч нових авторів, роботи яких допомагають читачам зробити власні відкриття. Редакція сайту rabota.ua запускає нову рубрику – MustRead. Раз на два тижні ми будемо знайомити вас з найбільш відомими й корисними книгам про особистісний і професійний розвиток. Про них варто знати кожному, хто прагне розвивати свої сильні сторони та відкривати нові. Книжковий партнер рубрики – інтернет-магазин Yakaboo.

Які книжки ми вже прочитали:

1. Як влаштувати своє життя: 10 головних думок з книги «Потік. Психологія оптимального переживання»

2. Право на лідерство: 10 ключових думок з книги топ-менеджера Facebook «Не бійся діяти»

У сьогоднішньому випуску – український переклад книги віце-президента компанії Google з персоналу Ласло Бока «Робота рулить». Ми зібрали 1о важливих думок, які допоможуть вам зрозуміти секрет успішності цієї компанії як роботодавця.

Автор і його книга

Ласло Бок – керівник напрямку роботи з людьми в Google. На момент написання книги під його крилом було понад 70 офісів по всьому світу загальною кількістю співробітників в 50 000 чоловік. «Робота рулить» – для тих, хто відчуває, що потрібно змінювати підходи найму людей і управління. У ній ви дізнаєтеся, як стимулювати в собі та в співробітниках бажання бути креативними, розвивати інтуїцію і бути новатором за велінням душі, а не заради фінансового бонуса в кінці кварталу. Або зовсім прозаїчно – про те, як роботодавцю піклуватися про своїх співробітників з найпершого дня заснування компанії, що може зробити кожен з нас, щоб бути щасливим, як людина, керівник департаменту або лідер компанії.

1. Кожен працівник – засновник Google

Якщо співробітник відчуває, що жодним чином не пов’язаний з проектом або компанією, крім зарплати, то він і працює абияк, обмежуючись лише посадовими обов’язками. Не відчуваючи своєї значущості, він не привносить ні в своє життя, ні в життя компанії нічого нового, ніякої додаткової цінності. В Google у кожного є можливість проявити себе в якості засновника – не тільки як власника акцій, а й того, хто змінить курс всієї компанії. Тут всі діють і мислять, як власники бізнесу.

Найвизначніші засновники створюють поруч із собою місце для інших засновників. Одного дня ваша команда матиме історію походження, міф про заснування, так само, як Рим, Опра чи Google. Подумайте, ким ви хочете бути, за що готові боротися. Подумайте, що люди говоритимуть про вас, вашу роботу, вашу команду. Сьогодні у вас є можливість стати архітектором цієї історії. Обрати, ким ви хочете бути – засновником чи найманим працівником.

2. Робота має бути наповнена змістом

Яскраві пуфи та перегони на моноколесах створюють атмосферу легкості й творчості. Але тільки якщо вся команда розуміє свої функції, цілі та процеси в компанії й має свободу самовираження. Інакше ніякі розваги не сприяють креативності та мотивації, які перетворюються в зайві витрати. Що дає можливість покидати м’ячик в сітку або зробити манікюр прямо в офісі, якщо кожен день після роботи співробітник не відчуває, що зробив щось корисне для себе і компанії, що завдяки вам (це звернення і до топів, і до менеджерів середньої ланки, і до кожного співробітника конкретно – прим.ред.) світ змінюється в кращу сторону?

Чи багато з нас приділили увагу тому, щоб пошукати у своїй роботі глибший сенс? Скільки компаній практикують надання працівникам (особливо тим, хто найбільше віддалений від фронт-офісу) доступу до клієнтів, щоб вони могли на власні очі побачити вплив їхньої роботи на людей? І чи важко почати це робити?

3. Відкритість інформації як спосіб життя

Фішка Google в тому, що будь-який співробітник буквально відчуває необхідність і здатність ставити запитання заради отримання власного задоволення і, як наслідок, для оптимізації роботи всієї компанії. Так, в Google щоп’ятниці практикують зустрічі топів з співробітниками, на яких вони відповідають на питання «із залу». Також в компанії існують опитувальники з голосуванням з вибором найактуальніших всім (!) співробітникам питань.

Коли немає страху бути осміяним за зайві думки, люди стають сміливішими, легко підвищують особисту планку і відчувають себе щасливими. Компанія в плюсі з фінансів завжди тоді, коли прийме рішення, базуючись на моралі і відкритості інформації. Включення працівників в усі процеси вирішує безліч стратегічних питань компанії.

Мій найважливіший принцип такий: щоб стати кращим, потрібна правда. Ми добиваємося правди через радикальну прозорість і подолання бар’єрів нашого «его» — так ми можемо вивчати власні помилки та особисті слабкості й таким чином удосконалюватися.

4. Співробітники залучені до процесу найму

Зміщуючи акценти на внутрішні ресурси під час пошуку найкращих кандидатів, вирощуючи сильні кадри, компанія робить все, щоб перетворити кожного свого працівника в рекрутера c серйозною мотивацією отримати найбільш ефективний для компанії результат після найму. На практиці це означає, що у кожного співробітника є можливість рекомендувати когось на посаду, брати участь у відборі, в тому числі й не свого відділу, вносити пропозиції щодо зміни процесу найму і роботи в цілому.

Найбільше вражає те, що ваша команда збудувала першу в світі машину з самовідтворення талантів. Ви створили систему, яка не тільки наймає особливих людей, а й змінюється разом з компанією і стає кращою з кожним поколінням.

5. Не довіряти інтуїції

Часто рекрутери наймають тих, хто їм симпатичний. Але тільки об’єктивність і прагнення зберегти високу планку якості дозволить найняти потрібного кандидата. Всі техніки процесу відбору в Google спрямовані на те, щоб остаточне рішення про прийняття на роботу було максимально незаангажованим: до процесу залучають експертів з абсолютно різних департаментів, потенційних підлеглих, які беруть інтерв’ю в найманих для них керівників, з розбором тестових завдань з актуальних завдань проектів. На співбесіді в Google ні до чого доводити, що ви були хороші в минулому. Вам важливо довести, що ви гарні зараз і будете корисні компанії в майбутньому.

Ми у Google очікуємо, що з плином життя команди у різні часи будуть потрібні різні навички. Відтак різні люди будуть відігравати роль лідерів, робити свій внесок і – не менш важливо – знову зливатися з командою, коли потреба у їхніх специфічних навичках мине. У нас сильне упередження щодо лідерів-чемпіонів: людей, які вимовляють слово «я» набагато частіше, ніж «ми», й фокусуються виключно на тому, що вони зробили, а не на тому, як вони досягли результату.

6. Ні титулам

На думку засновників Google, всі люди в тій чи іншій мірі мають схильність до підпорядкування. Але тут її намагаються мінімізувати, прибираючи всілякі символи влади й статусу. Згідно з філософією Google, все, що потрібно знати про егоїзм і владу, – спочатку навчитися бути лідером, а тільки потім отримати титул. Так, всі найвищі чини – лише звичайні люди, всі рішення приймаються колективно на основі фактів і даних. Це ефективно в довгостроковій стратегії та економить час.

У Google лідерство не дорівнює титулу. Я часто даю своїм найкращим працівникам можливість покерувати та допомагаю їм навчитися мистецтву керування без титулованої влади. З плином часу стало легко підвищувати таких співробітників на посади з управління персоналом – вони гарненько вивчили, як надихати людей, бути лідерами і мати лідера, а також як надихати співробітників приймати рішення у групі.

7. Експерименти кожного дня

Керівництво Google не може знати й розуміти всіх потреб своєї команди, тому дозволяє їй самій формувати свою роботу і задовольняти життєві запити. Співробітники самі скажуть, як поліпшити їх перебування в компанії, знайдуть зручний їм спосіб втілити бажане і самі ж вдосконалять його, якщо він не ефективний. Який саме експеримент в цьому напрямку провести, в більшості випадків вирішують самі «гуглери».

Ми завжди хвилюємося щодо культури, але велика перевага великих розмірів у тому, що ми можемо проводити сотні експериментів і визначати, що насправді зробить ґуґлерів щасливішими.

8. Допомагати тим, хто відстає

Компанія Google слідує концепту, що в команді завжди є найкращі та найгірші. Завдання співробітників компанії – не знайти й вигнати гіршого, а зробити все, що можна, заради поліпшення життя цього «гравця» і підвищення ефективності компанії. Кращі «гуглери» намагаються зрозуміти, чому їх колега перестав давати результат, і допомогти йому. Наприклад, поговорити з ним або ж змінити його місце в проекті.

Ви належите до 5% найменш ефективних працівників Google. Я знаю, що вам це не подобається. Я кажу вам про це, тому що хочу допомогти вам стати кращим.

9. Свої серед своїх

З одного боку, компанія може залучати кого завгодно для навчання своїх працівників. Але з іншого – якщо вона витрачає багато часу на пошуки фахівців з потрібною філософією, а потім дає їм можливість ставати кращими, то компанії не потрібні сторонні тренери. Вона і так отримує ідеальних учителів, тобто своїх співробітників, адже вони вже розуміють специфіку. Це кардинально змінює поведінку людей і дає постійний приріст ефективності, а не тільки стрибок після тренінгу.

Важливо, не скільки ви витратите часу, а як ви його витратите. Люди, які стали майстрами у своїй галузі – скрипалі, хірурги, спортсмени, навіть чемпіони з орфографії, – підходять до навчання не так, як більшість із нас. Вони концентрують свою діяльність на дрібницях, на кшталт забивання м’ячика для гольфу в одну й ту саму лунку протягом годин, і невпинно повторюють такі тренування. Щоразу вони спостерігають за результатами, роблять незначні, майже непомітні корективи – і стають кращими.

10. Усе найкраще – безкоштовно

Якщо прислухатися до думки співробітників і вдаватися до нюансів, то багато змін, які серйозно збільшують прибуток і поліпшують репутацію, практично нічого не варті компанії. Багато програм «щастя» в Google, що полегшують життя і роботу «ґуґлерів» – внутрішні пропозиції самих співробітників. Вони спочатку протестували їх, а потім самі вирішили, залишати чи ні: ремонт велосипедів, послуги перукарів, доставка продуктів і т.д.

Більшість програм, за допомогою яких ми радуємо ґуґлерів та піклуємося про них, безкоштовні. І більшість із них легко може повторити будь-хто. Дивує те, що більшість компаній не придумують власні цікавинки. Усе, що для цього потрібно – уява і бажання. Ми користуємося нашими кадровими програмами, щоб досягти трьох цілей: ефективність, ком’юніті (спільнота), інновації. Кожна з наших програм працює принаймні на одну з цих цілей, а часто й більше, ніж на одну.

Матеріал підготовлено в межах спецпроекту з редакцією сайту rabota.ua