Культура «мислення по-іншому» (уривок із “Оригіналів” Адама Ґранта)

22 липня з’явиться у продажу переклад книжки-бестселера 2016 року “Оригінали. Як нонконформісти рухають світ” Адама Ґранта (видаництво ТАО). Автор – один із 25 найвпливовіших мислителів світу у сфері менеджементу та управління людьми. Цю книжку радять  Шерил Сендберґ, Малколм Ґладвел та Пітер Тіл.

В “Оригіналах” Ґрант досліджує  інакше бачення світу інноваторів, та те, як їхнє існування робить інших успішними. Наразі є можливість замовити книжку за зниженою ціною на умовах передпродажу в Yakaboo.ua.  Нижче фрагмент із книжки, присвячений культурі інакшого мислення.

Культура «мислення по-іншому» 

Коли я опитав менеджерів і студентів про найсильнішу культуру організації, яка їм коли-небудь траплялась, абсолютним переможцем виявилася компанія Bridgewater Associates. Зі штабом у місті Вестпорт, штат Коннектикут, Bridgewater оперує понад 170 мільярдами доларів інвестицій для урядів, пенсійних фондів, університетів і благодійних організацій. Її філософію викладено у кодексі з понад 200 принципами, написаними засновником. Хоча ця компанія керує грішми, у принципах про інвестиції не згадано ані слова. Це максими про те, як мислити та діяти в будь-якій ситуації, яка може спіткати вас у роботі та в житті, якщо ви хочете виконати значущу роботу і збудувати серйозні стосунки.

Ці принципи скачували в інтернеті понад два мільйони разів. Їхній засяг—від філософських («Збагни: у тебе немає жодної причини боятися правди») до практичних («Визнай, що модифікація поведінки зазвичай потребує близько 18 місяців постійного підживлення»). Нових працівників наймають на підставі оцінювання того, наскільки добре вони відповідають способу дій, викладеному у корпоративних принципах. Їх посилено тренують у навчальному таборі, облаштованому за армійським зразком, де вони міркують і обговорюють ці принципи, де їх ставлять в емоційно напружені ситуації для їхнього застосування і оцінюють, наскільки добре вони засвоюють їх у поведінці. Попри те, що дискусій завжди багато, Bridgewater — надзвичайно згуртована і дружня спільнота, настільки, що працівники часто називають її родиною, і зазвичай працюють там десятиліттями.

Bridgewater має сильну культуру відданості у волатильній фінансовій галузі, але її результативність не зменшується з плином часу. Компанія має два основні фонди, кожен із яких приносить незмінно чудові прибутки протягом двох десятиліть. Вони отримали визнання за те, що заробили більше грошей для своїх клієнтів, ніж будь-який інший хедж-фонд в історії фінансової індустрії. 2010 року доходи Bridgewater перевищили прибутки Google, eBay, Yahoo і Amazon, разом узяті.

Секрет Bridgewater—у стимулюванні виявлення оригінальних ідей. Компанію постійно відзначають за її інноваційні інвестиційні стратегії, одна з яких включала зниження ризику шляхом використання набагато більшого ступеня диверсифікації, ніж типові інвестиційні фонди. А навесні 2007 року Bridgewater почала попереджати клієнтів про майбутню фінансову кризу. На думку Берона, «ніхто не був краще підготовленим до глобального обвалу ринків».

Читати:  14 цитат із українського перекладу “Оригіналів” Адама Ґранта

У світі інвестиції ви можете робити гроші, тільки якщо ваше мислення відрізняється від мислення інших людей. Bridgewater попереджає групове мислення, заохочуючи неортодоксальні думки кожного працівника компанії. Коли працівники обмінюються незалежними точками зору замість улягати більшості, це підвищує шанси, що Bridgewater ухвалить інвестиційні рішення, на які ніхто інший не наважиться, і виявить фінансові тренди, яких більше ніхто не розгледить. І це дозволяє мати рацію тоді, коли всі інші на ринку помиляються.
Я не маю на меті аналізувати чудові фінансові рішення Bridgewater, натомість намагаюся якомога глибше збагнути культуру, що лежить в основі цих рішень. Вона починається з мільярдера-засновника Bridgewater Рея Даліо. Хоч його і називали Стівом Джобсом інвестицій, працівники не спілкуються з ним як з кимсь особливим. Ось електронний лист, що його надіслав Даліо Джим, клієнтський радник, після зустрічі з потенційно важливим клієнтом:

Рею, за свою сьогоднішню роботу ти заслуговуєш двійку з мінусом… ти 50 хвилин плів нісенітниці… Всім нам було зрозуміло, що ти взагалі не підготувався, тому що ти не був би настільки неорганізованим на початку розмови, якби підготувався. Ми казали тобі, що клієнт перспективний і маємо вмерти, але здобути його… Сьогодні було по-справжньому кепсько… це не повинно повторитись.
У типовій компанії надіслати настільки критичного листа до боса—кар’єрне самогубство. Але замість захисної реакції Даліо попросив інших присутніх на зустрічі дати йому чесний відгук і оцінити його за шкалою від 1 до 5. Тоді замість того, щоб приховати недоліки Даліо і напасти на автора цього запису, співдиректор Bridgewater скопіював критичного листа для всієї компанії, щоб кожен зміг дістати з цієї ситуації науку.

У багатьох організаціях люди дають негативний зворотний зв’язок лише за зачиненими дверима. Як радив Джек Генді в одній зі своїх «Глибоких думок» («Deep Thoughts») у шоу «Saturday Night Live», перш ніж критикувати людину, ви повинні кілометр пройти в її черевиках. Якщо так, то коли ви її критикуєте, в цей час ви перебуваєте за кілометр від неї і взуті в її черевики.
У Bridgewater працівники мусять озвучувати свої зауваження і критику безпосередньо одне одному. «Не дозволяйте “лояльності” стати на заваді правді та відкритості,—пише Даліо у своїх принципах.—Ніхто не має права не висловлювати вголос критичну думку». У типовій організації людей карають за інакомислення. У Bridgewater їх оцінюють за тим, чи вони висловлюють свою думку вголос—і можуть звільнити за відмову підважити статус-кво.

Сильні культури існують, коли працівники завзято віддані загальному кодексу цінностей і норм, але результати залежать від того, якими ці цінності та норми є. Якщо ви хочете побудувати сильну культуру, першорядне значення має запровадити розмаїття в одну з ваших головних цінностей. Саме це й відрізняє сильну культуру Bridgewater від секти: відданість полягає у стимулюванні інакомислення. Під час прийому на роботу, замість використати принцип схожості для оцінки відповідності корпоративній культурі, Bridgewater оцінює вклад у культуру. Даліо потрібні люди з незалежним мисленням, які збагачують культуру. Зробивши інакомислення обов’язковим, Даліо докорінно змінив спосіб ухвалення рішень.

У секті засадничі цінності є догмою. У Bridgewater працівники повинні кинути виклик самим принципам. Під час тренінгів, коли працівники засвоюють принципи, їх постійно запитують: «Ви згодні?» «Наші стандарти проходять випробування часом, і ви мусите або оперувати ними, або не погоджуватися з ними і відстоювати кращі стандарти», — пояснює Зак Відер, який працює з Даліо над кодифікацією принципів.
Замість покладатися на людей з найбільшим стажем або найвищим статусом, як було у випадку Polaroid, рішення у Bridgewater базуються на якості. Мета — створити ідейну меритократію, де перемагають найкращі ідеї. […]

(Visited 191 times, 1 visits today)