Чому краще працюється на самоті: уривок з книжки «Сила інтровертів» Сьюзен Кейн

З 29 жовтня по 4 листопада ви можете придбати книгу «Сила інтровертів» на Yakaboo зі знижкою в 20%. Щоб вам було легше визначитись, публікуємо уривок з цієї корисної книги.

Від 1956 до 1962 року, в епоху, яка насамперед запам’яталася поширенням етики конформізму, працівники Інституту оцінювання та вивчення особистості при Каліфорнійському університеті Берклі провели низку досліджень природи творчості. Науковці намагалися визначити найбільш творчих людей, а далі з’ясувати, що відрізняє їх від інших. Вони сформували перелік всесвітньо відомих архітекторів, математиків, учених, інженерів і письменників, які зробили значний внесок у розвиток своїх галузей, а по тому запросили їх на вихідні до Берклі, щоб провести низку тестів на визначення типу особистості, взяти участь в експерименті з розв’язання задач та відповісти на декілька запитань.

Далі дослідники провели експерименти з представниками тих самих професій, але то були особи, які не вирізнялися значними досягненнями. Працівники Інституту дійшли одного цікавого висновку, який згодом підтверджувався в інших дослідженнях: творчі особистості були інтровертами, які вміли підтримувати суспільні стосунки. Вони мали навички міжособистісних контактів, але не «комунікабельний чи активний темперамент». Вони вважали себе незалежними індивідуалістами. Вони росли сором’язливими та замкненими в собі дітьми.

Однак ці висновки не означають, що інтроверти завжди вирізняються більшою схильністю до творчості, ніж екстраверти, але водночас науковці припускають, що в групі людей, які досягли видатних успіхів, безперечно, багато інтровертів. Чому? Невже мовчазні люди мають певну особливість, яка розвиває їхній творчий потенціал? Можливо, так і є.

Існує також менш очевидне, але на подив потужне пояснення творчої особливості інтровертів, яке стане в пригоді кожному з нас: інтроверти надають перевагу самостійній роботі, а самотність може стати каталізатором інновацій. Ось як одного разу зауважив впливовий психолог Ганс Айзенк: інтроверсія «дає змогу зосередитися на поточних завданнях та запобігає розпорошенню енергії через соціальні та сексуальні подразники, ніяк не пов’язані з роботою».

Іншими словами, якщо ви сидите в дворі під деревом тоді, коли всі інші цокаються келихами на веранді, яблуко, найімовірніше, впаде на голову саме вам. Ньютон був одним із найвидатніших інтровертів світу. Вільям Вордсворт описував його як «розум, який вічно самотньо блукає дивними океанами думок».

Якщо це справді так, якщо самотність є ключем до творчості, тоді нам усім варто розвивати цю властивість. Нам варто навчити дітей працювати самостійно. Нам варто дати нашим працівникам більше приватності й незалежності на робочих місцях. А зазвичай усе навпаки.

Нам подобається вірити в те, що ми живемо в еру творчого індивідуалізму. Ми озираємося назад, у середину ХХ століття, коли фахівці з Берклі проводили свої дослідження творчості, й відчуваємо себе значно вищими. На відміну від конформістів 1950-х років у гофрованих сорочках, ми розвішуємо по стінах плакати із зображенням Ейнштейна, який зухвало висолопив язика. Ми іноді слухаємо музику, переглядаємо фільми та створюємо власний онлайн-контент. Ми «думаємо не так, як усі» (навіть якщо наша ідея з’явилася після перегляду реклами комп’ютера Apple).

Але те, як ми організовуємо найважливіші інституції, наші школи та робочі місця, вказує на протилежне. Це історія про сучасне явище, яке я називаю новим груповим мисленням. Воно здатне заглушити продуктивність на роботі та позбавляє школярів навичок, у яких вони повинні досягти досконалості, щоб жити у світі, в якому дедалі більше конкуренції.

Нове групове мислення звеличує командну роботу. Воно передбачає, що творчість та інтелектуальні здобутки зароджуються завдяки спільній праці. Така гіпотеза має чимало прихильників. «Інновації — серце економічних знань, абсолютно соціальне явище», — пише відомий журналіст Малкольм Ґладвелл. «Ніхто наодинці не стане розумнішим за всіх нас разом», — заявляє консультант організацій Воррен Бенніс у своїй книзі «Організований геній», перший розділ якої проголошує зародження «великого колективу» та «завершення ери великої людини». «Чимало занять, які ми розглядаємо в межах компетенції окремої людини, насправді вимагають спільного підходу», — розмірковує Клей Ширкі в фундаментальній праці Here Comes Everybody. Навіть «у Мікеланджело були помічники для розпису стелі Сикстинської капели» (насправді помічників можна було легко замінити, а ось Мікеланджело — ні).

Нове групове мислення впроваджують у багатьох корпораціях, які дедалі частіше організовують роботу в такий спосіб, щоб працівники постійно перебували в командах. Особливо популярною така практика була в 1990-х роках. До 2000-го приблизно половина всіх організацій США використовувала командний принцип роботи, а сьогодні, за словами професора з менеджменту Фредеріка Моргенсона, його використовують практично всі компанії.

Нещодавні дослідження показують, що майже 91% керівників вищої ланки переконані: ключем до успіху є командна робота. Консультант Стівен Гарвілл якось сказав мені, що серед тридцяти найбільших організацій, з якими йому доводилося працювати в 2010 році, зокрема J. C. Penney, Wells Fargo, Dell Computers та Prudential, він не може виокремити жодної, котра у своїй роботі не використовувала б командного підходу.

Деякі з цих команд віртуальні, їхні члени працюють віддалено; деякі вимагають тісної особистої взаємодії у формі вправ та семінарів з тімбілдингу, спільних онлайн-календарів, за допомогою яких перевіряють, чи зможе член команди взяти участь у нараді, а також це фізичні робочі місця, які пропонують для усамітнення доволі обмежений простір. Сьогодні працівники багатьох компаній працюють в офісах відкритого типу, де ніхто не має власного кабінету. Стіни є лише по периметру будівлі, а керівники стежать за робочим процесом із центру, перебуваючи разом з іншими в одному офісі. Насправді ж більше 70 % сучасних працівників перебувають в офісах з відкритим плануванням. Так організовано простір компаній Procter & Gamble, Ernst & Young, GlaxoSmith-Kline, Alcoa та H. J. Heinz…

Коли психологові-досліднику Андерсу Ерікссону було п’ятнадцять, він захоплювався шахами. Вважав себе непоганим гравцем, вигравав у своїх однокласників усі партії, які влаштовували на перервах, поки одного дня найгірший гравець у класі не почав систематично вигравати.

Ерікссон хотів збагнути, що сталося. «Я довго про це думав, — пригадує він в інтерв’ю з Деніелом Койлом, автором книги „Код таланту“. — Чому хлопець, якого я колись легко перемагав, тепер перемагає мене так само легко? Я знав, що він навчався, відвідував шаховий клуб, але що трапилося, що спричинило такі різкі зміни?». Ось питання, яке Ерікссон порушує впродовж усієї своєї кар’єри: «Як неординарні особистості досягають успіхів?». Ерікссон шукав відповіді в різноманітних галузях: шахах, тенісі, грі на фортепіано. Під час одного відомого експерименту він та його колеги порівнювали три групи професійних скрипалів елітарної музичної академії в Західному Берліні. Дослідники просили професорів розділити студентів на три групи: «найкращі скрипалі», які могли стати всесвітньо відомими виконавцями, «гарні скрипалі» й третя група, до якої входили ті, хто у майбутньому, найвірогідніше, мав стати викладачем музики. Далі дослідники провели бесіди з музикантами та попросили детально записати, як вони розпоряджаються своїм часом.

Отримавши результати, вчені помітили різку відмінність між групами. Учасники дослідження витрачали на заняття однаковий час, близько п’ятдесяти годин на тиждень. Усі вони навчалися в однакових умовах. Але учасники перших двох груп приділяли більше часу музичним вправам на самоті (24,3 години на тиждень або кілька годин на день). Тоді як найслабша група займалася індивідуально лише 9,3 години на тиждень або 1,3 години на день. Найкращі скрипалі вважали «самостійне навчання» найважливішою частиною музичних занять. Найкращі музиканти (навіть ті, які грають у групах) називають заняття зі своєю групою «відпочинком», порівняно із самостійними заняттями, під час яких, на їхню думку, починається справжня робота.

Ерікссон та його колеги помітили особливий вплив усамітнення, вивчаючи фахівців інших галузей. «Серйозне самостійне навчання» — важлива ознака того, що шахіст володіє навичками, необхідними для участі в шаховому турнірі. Гросмейстери традиційно витрачають дуже багато часу (у п’ять разів більше, ніж гравець у шахи середнього рівня) на самостійне вивчення гри перші десять років навчання. Студенти коледжу, які полюбляють працювати самостійно, здобувають кращі знання, ніж ті, хто працює в групах. Навіть найкращі командні гравці самостійно тренуються протягом тривалого часу.

Що ж такого дивовижного в самостійній роботі? Ерікссон упевнений: у багатьох царинах лише на самоті можна займатися усвідомленою практикою, яку він визначав як ключовий чинник визначних досягнень. Усвідомлена практика сприяє концентрації на тих завданнях чи знаннях, які поки перебувають за межами досяжності людини, але завдяки вивченню яких можна підвищувати свою ефективність, контролювати розвиток та сприяти важливим змінам. Практика, яка не відповідає цим стандартам, не лише приносить менше користі, а й дає зворотний ефект. Вона закріплює наявні когнітивні механізми замість того, щоб їх покращувати.

Усвідомленою практикою краще займатися на самоті. І на це існує кілька причин. Ця практика вимагає сильної концентрації, а присутність людей може завадити. Тут потрібна серйозна мотивація, котру створюємо ми самі. Але найважливіше те, що вона передбачає роботу над завданням, яке для нас справді важливе. Ерікссон доводить, що лише на самоті ви «зможете працювати безпосередньо над тією частиною, яка цікавить саме вас. Якщо ви хочете поліпшити свою роботу, саме ви повинні зробити перший важливий крок. Уявіть групове заняття. Тоді ви можете робити такі кроки впродовж лише невеликих проміжків часу».

(Visited 289 times, 2 visits today)
Yakaboo
Yakaboo
Найбільша online-книгарня України. Любимо книжки понад усе:)