Чому погано робити все і відразу: уривок з книги тижня від Іцхака Адізеса

Провідний світовий бізнес-експерт Іцхак Адізес дослідив життєвий цикл корпорацій, порівнявши їх із живими системами, що мають свою юність, роки розквіту та старість. У книзі «Управління життєвим циклом корпорацій» (КСД, 2018) Адізес розповідає, як на кожному з етапів життя компанії уникнути проблем — правильно делегувати повноваження керівника, створити стратегію, не братися за все підряд… Також він говорить про необхідні ролі менеджменту: цілепокладна, адміністративна, підприємницька, інтеграційна, — які в короткостроковій та довгостроковій перспективах допомагають організувати злагоджену роботу.

Пропонуємо вам уривок із цієї книги. З 18 до 24 лютого в Yakaboo ця праця Адізеса є Книгою тижня, і її можна придбати зі знижкою -20%.

Компанія, організована навколо людей

У компаніях, які активно зростають, люди мають спільні обов’язки, завдання накладаються одне не одне. Наприклад, один мій знайомий президент компанії на стадії Активного зростання був головним закупівельником, провідним продавцем і дизайнером. Спеціалісти з продажів також робили певні закупівлі, а бухгалтер працював офіс-менеджером на півставки. Якщо ви попросите схему організаційної структури, вони спитають із посмішкою: «Яку? За вчорашній вечір чи за нинішній ранок?» Якщо ви колись тримали в руках таку схему для компанії на стадії Активного зростання, то знаєте, що вона виглядає як аркуш паперу, по якому погуляло курча: пунктирні, прямі та ламані лінії навсібіч. Якщо запитати найманого працівника чи навіть керівника вищої ланки, кому він підпорядковується, отримаєте туманну відповідь, що зіб’є вас із пантелику: «Переважно я підпорядковуюся Семові, але часом — Лі. Однак коли це проблема якості, я підпорядковуюся Джейн і, якщо подумати, також Елові». І так далі. 

Компанії на стадії Активного зростання організовані навколо людей, а не завдань. Їхнє зростання неплановане. Вони реагують на можливості, а не планують, організовують чи позиціонують себе з метою створення і використання можливостей. Вони не контролюють свого середовища9. Середовище контролює їх. Не вони керують можливостями — можливості керують ними.

Поведінка реактивна, а не проактивна, і в результаті людям доручають ті чи ті завдання відповідно до їхньої доступності, а не компетенцій. Наприклад, я знаю організацію, чий відділ продажів у Канаді підпорядковувався відділу розробки, бо керівник останнього виріс у Канаді. Нерідко можна побачити, скажімо, що персонал регіону А підпорядкований містеру З просто тому, що містер З випадково має трохи вільного часу. Я бачив найекстремальніший випадок доручень за принципом доступності: засновник однієї компанії, мого клієнта, зробив одного зі своїх працівників тимчасово відповідальним за доволі важливу роботу. «Чому вас?» — спитав я працівника. «Гадаю, тому, — відповів той, — що я просто випадково їхав разом із ним у ліфті».

Моя сестра одного разу сказала мені: «Немає нічого постійнішого, ніж тривале тимчасове». Уявіть собі того хлопця, що отримав доручення в ліфті. Роки минають, а тимчасове доручення й досі на ньому. Він відчуває його своєю власністю. Якщо бос вирішить передоручити ці обов’язки, він муситиме дати йому щось навзамін. Інакше кажучи, ця структура — це мішанина рішень, ухвалених із примусу, і визначальний чинник — це практична доцільність. Як хтось справді може знати, хто що має робити? За таких умов, якщо виникають питання, до кого всі звертаються? Звісно, до єдиного і неповторного.

Хоча єдиний і неповторний може протягом певного часу сприймати свою незамінність як гарантію комфорту, зрештою ця незамінність стане непомірною. Керівники організацій, що активно зростають, відчувають страшенний дефіцит часу, а звільнитися не можуть. Що більше вони делегують, то більше виникає плутанини, конфліктів та проблем. Вони роздратовано припиняють делегувати — і тоді виявляють, що не можуть тягнути це самотужки. Вони відчайдушно шукають рятівника, когось, хто візьме на себе їхні обов’язки й нарешті позбавить їх від цього безладу. Звісно, рятівники насамперед хочуть покласти край цій турбулентності. Але що є джерелом турбулентності? Самі очільники компаній, що активно зростають. Тож, як і слід було чекати, менеджери-рятівники — професіонали — намагаються ізолювати цих лідерів від їхніх компаній, вивівши ці компанії на наступну стадію життєвого циклу.

Хоча для позначення очільників компаній я часто використовую слово «засновники», не варто розуміти його буквально. На момент досягнення стадії Активного зростання справжні засновники компанії можуть бути вже деінде. Утім, люди, які очолюють компанії на стадії Активного зростання, часто поводяться так, наче вони заснували компанію, якою керують, та володіють нею.

Візія та цінності

Організація у Розквіті не підкоряється змінним бажанням однієї особи. Її скеровує та веде послання — візія причин її існування. Люди в організації вірять у важливість своїх дій. Вони знають, хто стейкхолдери, і визнають їхні потреби. Візія може бути така: стати світовим лідером у певній продуктовій лінійці, обслуговувати певну галузь, при цьому зберігаючи такі цінності, як соціальна відповідальність. Одна компанія, з якою ми працюємо, має сотні магазинів, що зосереджені на населенні із низькими доходами. Керівництво компанії посадило в кожному магазині юриста, який пропонує безкоштовні юридичні консультації тим, хто не в змозі заплатити за правовий захист. Мета полягала не в тому, щоб стимулювати збут. Це був справжній вияв наміру організації принести користь громадам, які вона обслуговує. Ще одна цінність, що скеровує поведінку, це стале зростання.

До Розквіту організації можна підібрати аналогію з військової сфери. У часи війни солдати знають, що їхня місія — захищати батьківщину. Вони також мусять знати, якого поводження із захопленими солдатами ворога від них очікують, і мають цінності, що не дають їм змоги покинути свого пораненого чи загиблого товариша на полі бою. Вони знають, що, чому, а також як.

Так само можна провести аналогію між організаціями у Розквіті та самоактуалізованими людьми. Вони знають, ким є, ким не є і що хочуть робити в майбутньому.

Вони усвідомлюють мету і розуміють, що робитимуть, а чого не робитимуть. Вони мають межі, що допомагають зберегти енергію, бо навіть не розглядатимуть альтернатив, що порушують ці межі. Вони зосереджені, сповнені енергії та передбачувані.

Компанії, які хочуть, щоб їх упізнавали за якістю продукції, покладають відповідальність за контроль якості на генерального директора.

Однак турботи про якість не обмежуються лише самими продуктами. Вони працюють над збереженням цінностей організаційної культури. Хоча вони так само важливі, як і якість продукту, їх тяжче захищати та плекати. Коли організація досягає стадії Розквіту, вона зазвичай призначає когось відповідальним за моніторинг та аудит своєї візії та цінностей: чи справді наші слова не розходяться зі справами? Особа, на яку покладено ці обов’язки, також працює над розвитком проектів для громади та залучає до цих ініціатив своїх колег. Така діяльність виходить далеко за межі віддавання грошей на мистецтво чи благодійність. Вона вимагає часу та людської турботи. Організаційні цінності охоплюють відданість принципам, чесність та відповідальність перед нашим світом.

Із просуванням життєвим циклом організація у Розквіті постійно розвиває та плекає свою візію та цінності. Візія та цінності таких компаній надихають працівників. Є відчуття життєвої місії, яка не обмежується просто зароблянням на проживання.

Тут хотів би зробити застереження.

Просто наявність візії та цінностей не забезпечує Розквіту організації.

У своїй основній доповіді на зібранні Social Ventures Network 1996 року я застеріг ці соціально свідомі організації від захоплення цінностями та культурою і при цьому ігнорування практики бізнесу. Такі компанії стикаються з більшими труднощами в досягненні Розквіту, ніж соціально несвідомі: їхня ідеологія завищує планку, часом формуючи у працівників недосяжні очікування. Якщо єдиними «жерцями» цих цінностей є засновники, таким організаціям легше потрапити до пастки засновника. Організація не лише залежить від таких лідерів, як джерела підприємницької енергії, але й потребує, щоб вони також забезпечували організації зосередженість на цінностях та захоплення ними.

Отже, організаціям потрібні візія та цінності; вони необхідні, але їх самих недостатньо. Також організаціям потрібна структура та процеси, що звільняють очільників від персоналізованого прийняття рішень.

(Visited 179 times, 1 visits today)