Супербоссы. Как выдающиеся лидеры лелеют таланты. Фрагмент из книги

Супербосс — это такой чудо-босс, который обладает суперсилой? Не совсем так. Американский исследователь бизнес-стратегий и лидерства Сидни Финкелстин изучал профессиональные траектории выдающихся личностей в профессиональном футболе, рекламе, массовом пищевом производстве, недвижимости, хедж-фондах, моде и обнаружил закономерность: если присмотреться к 50 признанным личностям в определенной области, то увидим, что руководителями или наставниками, пожалуй, пятнадцати-двадцати из них когда-то были один или несколько генераторов талантов — или «супербоссов», как Финкелстин начал их называть.

Более того, те же супербоссы осуществили существенную долю инноваций в своей области. Их особенность в том, что вокруг них образуются сети талантов, «генеалогические деревья» ярких личностей. Финкелстин раскрывает секреты этих незаурядных лидеров и пытается понять, как стать супербоссом.


Сидни Финкелстин профессор менеджмента Школы бизнеса им. Така при Дартмутском колледже и директор Центра лидерства им. Така. Он консультирует и выступает перед топ-менеджерами во всем мире, а также тренирует руководителей в сферах развития талантов, корпоративного управления, анализа ошибок и стратегий роста. Сидни Финкелстин является автором двух десятков книг, в том числе бестселлера Wall Street Journal «Почему умные руководители терпят поражение» («Why Smart Executives Fail»). Он также вошел в перечень Thinkers-50, самого почтенного рейтинга бизнес-гуру лидерства в мире.


Сидні Фінкелстін «Супербоси. Як видатні лідери плекають таланти», Yakaboo Publishing

3а

Розвивати креативність як супербоси

Для початку супербоси наймають незвичайні таланти — людей, які часто інтелектуально обдарованіші, ніж їхні колеги, а також просто інакші. Вони розкривають ці таланти, надихаючи візією, підживлюючи мотивацією, підштовхуючи їх до межі можливостей і при цьому даючи впевненість, яка допомагає досягати вершин. Та якщо цього замало, супербоси роблять іще один важливий крок. Вони кажуть своїм людям: «Гаразд, ти маєш усе переосмислити. Іди й зміни світ!» І знаєте що? Їхні люди таки змінюють світ.

Тож супербоси можуть запропонувати нам не що інше, як формулу створення динамічних організацій — компаній, які ніколи не припиняють змінюватися, постійно адаптуються до нових обставин і стрімголов пірнають у майбутнє. Керівники й дослідники бізнесу давно міркують над тим, як лідери можуть допомогти створити такі організації. У своїй фундаментальній книжці «Управління змінами» Джон Коттер із Гарвардської бізнес-школи стверджував, що лідерам, які прагнуть змінити свої організації, потрібно викликати у своїх людей відчуття невідкладності. Зміни даються важко, тож потрібно створити, за визначенням Коттера, «платформу, що палає», на якій і будуватимуться ініціативи щодо змін. Глибинний сенс усієї цієї моделі ось у чому: зміни можуть відбутися лише тоді, коли організація справді у скрутних умовах, — коли ринок чи галузь уже еволюціонували, а компанія настільки відірвана від реалій, що постає потреба негайних змін57.

Модель Коттера з будь-якого погляду варта уваги. Але супербоси зі своєю практикою безкомпромісної відкритості пропонують нам альтернативу, що дає абсолютно новий спосіб осмислення змін. Створені супербосами організації постійно демонструють надзвичайну адаптивність і винахідливість. І це дає змогу стверджувати, що вони, по суті, «збудовані, щоб змінюватися» (цей вислів — перероблена назва бестселера дослідника бізнесу Джима Коллинза «Збудовані на віки»). Супербоси ніколи не досягають кризової точки, передбаченої Коттером, бо вони постійно органічно зростають і розвиваються. Вони очолюють зміни в галузі, а керівникам інших компаній залишається іти за ними слідом і переживати кризу в разі надто сильного відставання. Така проактивна позиція краща, чи не так? Чому людина має чекати своїх останніх хвилин, щоб почати правильно харчуватися й займатися спортом?

Згідно з моделлю Коттера, коли лідери переконали інших у необхідності змін, вони мають зібрати в організації коаліцію союзників для їх здійснення. Коли ідеться про супербосів, цей крок (та інші, передбачені Коттером) не потрібен. Сам спосіб життя супербоса гарантує: ця «коаліція охочих» уже давно на місці. Супербос найняв людей, налаштованих на зміни, надихнув їх на здійснення змін і дав їм упевненість, що допоможе змінюватися на кожному кроці.

Небагато лідерів досягли цієї майстерності — забезпечувати постійні зміни тривалий час. Працюючи на видноті, супербоси розгадали цей секрет. Врешті-решт супербос не будує організацію відповідно до специфічної структури чи формули, як радять книжки Коллінза й багатьох інших. Натомість супербоси у межах своєї непохитної візії обирають спосіб мислення, спрямований на зміни. Своєю чергою, такий спосіб мислення притягує до компанії креативних людей, забезпечує обмін досвідом, що посилює відкритість, укорінює культуру відкритості та, врешті, сприяє великим досягненням у царині постійних інновацій і зростання.

Якщо ви — керівник і виразно пояснюєте свою беззаперечну візію, то чому б не відкрити сезон зміни всього іншого, що підлягає обговоренню? Сядьте разом зі своєю командою, і нехай кожен напише три головні твердження, покладені в основу стратегії, ініціативи чи проекту, над якими ви зараз працюєте. Не дивуйтеся, якщо у вас із командою будуть різні твердження. Насправді ви подаєте сигнал: це нормально — перевіряти, порівнювати і ставити під сумнів своє сприйняття того, що ви робите. Ви з колегами з’ясуєте, що цілком може бути багато способів розв’язання проблеми, і всі вони рівною мірою дієві. Таким чином доноситься неявне послання: жодне логічне обґрунтування того чи іншого способу дій не є недоторканним. І все можна змінити, якщо з’явиться краще рішення.

Чимало організацій існують, не помічаючи очевидного — окремих практик чи правил, які ніколи не змінюються, бо нікому не стає мужності оспорити їх. З часом з’являється дедалі більше таких «моментів, що не підлягають обговоренню»58, і вони обмежують рух ідей і перешкоджають природному процесові сумнівів. Щоб «відкрити» організацію для змін, недвозначно запросіть до обговорення «необговорюваного» й винагороджуйте працівників за порушення жорстких тем. Ви також можете провести аудит своїх комунікативних практик і ставлення. Чи ви потай вважаєте деякі практики недоторканними і незмінними? Які саме? Ви не можете вимагати від підлеглих ідей щодо реформування чи поліпшення встановлених практик, якщо посилаєте сигнали, що відбивають бажання до таких зусиль. Нарешті, ви можете оцінити, наскільки ваші KPI підтримують інновації на рівні виконання. Якщо не підтримують — час змінити підхід до оцінювання роботи працівників.

Не бійтеся нового. Відкрийтеся йому, при цьому зберігаючи вірність своїм справжнім цінностям. Звісно, значно легше відкритися самому й заохочувати до відкритості працівників, коли ви вже вибудували довіру в близьких робочих взаєминах із ними. Супербоси, яких я досліджував, розвивали саме такі стосунки, постійно навчаючи їх особисто і на прикладах. Навчальні години і тренінгові модулі — це прекрасно, але супербоси інтуїтивно знають: хай чого ти навчаєш, креативності чи чогось іншого, найкраще спрацьовує досвід, навчання на робочому місці, у спостереженні за вчителем. Один із найуспішніших та найпередовіших способів передачі вмінь і навичок — це, можливо, водночас і найстаріша форма організації роботи: давній зв’язок між майстрами й учнями.


Читать: Yakaboo Publishing впервые на Форуме издателей. Три новинки от издательства


Купить книгу в Yakaboo

(Visited 423 times, 1 visits today)
Yakaboo
Yakaboo
Найбільша online-книгарня України. Любимо книжки понад усе:)